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快遞公司自己做零售勝算幾何?

在中國互聯網公司鏖戰零售的同時,快遞公司也盯緊了零售這塊“肥肉”。快遞公司為什么做零售?零售業又會發生什么樣的改變?

近期中國快遞行業發生的幾件事都與零售有關。

2月末傳出消息,華潤萬家原CEO陳碩加入順豐,負責順豐商業板塊。順豐商業方面向《財經》證實,陳碩于2017年4月加入順豐集團,目前為集團CEO顧問,提供商業定位等顧問和管理支持。

2月初,中通旗下的中通商業入局無人貨架領域,成為繼順豐之后第二家布局無人貨架的快遞公司。

同一個月,申通在四川低調運作的社區零售業務也被敏銳的媒體發現,得到了業界的關注。

這一系列消息再一次將快遞公司的零售嘗試帶入了公眾視野。

目前來看,快遞公司的零售業態并未跳出傳統零售范疇,包括了線上零售和線下零售,其線下零售形式以社區附近的小型便利店為主,所銷售的商品圍繞社區生活,主要是生鮮食品、生活用品等。

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(2017年7月,圓通旗下實體超市媽媽菁選“MUM’S SELECTION”在上海普陀區某大型社區內開業。據悉,店內不僅有肉類和水果、雞蛋等生鮮產品,快消類日用品種類也比較齊全。圖/視覺中國)

零售行業正在吸引著越來越多新資本的涌入,阿里巴巴、騰訊、京東、美團等眾多互聯網巨頭頻頻出手,攪動著零售這個長久以來被傳統公司(沃爾瑪、家樂福、大潤發、華潤萬家、永輝超市、物美、7-11等)統治的市場。

快遞公司長久以來扮演的是商品運送者這一角色,可以說是零售舞臺上的“配角”,如今主營快遞業務的公司也想要深入“廝殺不斷”的零售業,成為商品的銷售者,爭奪“主角”位置,這其中的原因是什么?零售行業是否會因為快遞公司的入局而發生改變?

一、快遞零售業態

入局零售領域較早、動作較為頻繁的快遞公司是順豐。

早在2009年,順豐就開始試水零售業務,借端午節、中秋節等節日和時令,通過快遞員來推銷粽子、月餅和大閘蟹等食品。之后,順豐開始嘗試運營電商平臺。2012年,順豐調整業務方向,將冷鏈技術定為核心競爭力,推出對冷鏈技術要求比較高的生鮮食品電商平臺“順豐優選”。2014年,順豐正式在全國范圍內布局線下便利店“嘿客”。2015年,“嘿客”更名為“順豐家”,同年,順豐控股剝離了負責線上線下零售業務的順豐商業板塊。2016年9月,“順豐家”更名為與線上生鮮平臺統一命名的“順豐優選”。

與順豐自上而下、頂層設計的零售模式不同,申通的零售業務是一種自下而上、基層自發的模式。申通攀枝花業務總負責人蔡瀟告訴《財經》記者,申通的零售業務是由他發起的,始于攀枝花,同時也得到了總部的政策和技術支持。2015年,蔡瀟嘗試的第一個產品是攀枝花市內的線下便利店“攀果鮮”。2016年,他的團隊在成都開設了O2O模式的巨賢百味,包括同名線下便利店和基于淘寶、微信等第三方平臺的線上服務。后來,蔡瀟發現與第三方平臺的合作只適合做線上,并不適合線下銷售,于是他開發并上線了自有手機應用。

蔡瀟表示,除社區零售外,申通更重視解決社區周邊的餐館、酒店、KTV和學校等商家機構的采購配送問題,為它們供應生鮮食品。“每個店負責三公里內的所有商家和社區居民,”蔡瀟向《財經》記者解釋,“目前我們是30%的銷售額來自社區零售,70%來自商家機構。”

緊隨順豐和申通,中通、圓通、韻達和百世都先后入局零售。《財經》記者對主流快遞物流公司在線上及線下零售(或其他形式)的投入做了以下不完全統計:

據《財經》記者整理和觀察,多家快遞物流公司的線上電商、O2O及線下零售業務有幾個相似之處:首先,不論是線上還是線下,快遞公司經營的商品種類不多,且大多是生鮮食品、生活消費品,以及少量跨境商品;其次,快遞公司所開設的線下店主要采取的是“小業態”的形式(店面面積從幾十平米到一百平米不等),業務內容包括快遞包裹收發,兼顧小食品和生鮮產品的售賣,同時為社區周圍的消費群體提供將商品遞送到家的服務。第三,快遞公司的一些線下零售店利用了原有的快遞網點空間,有的則將網點空間擴大。

“生鮮食品是每個消費者都需要的東西,比鞋子、衣服之類的都好做。”就為什么快遞公司普遍選擇做生鮮食品,蔡瀟向記者這樣解釋。

在生鮮食品領域,除了傳統的超市和便利店之外,阿里巴巴的盒馬鮮生、騰訊入股的永輝超級物種,以及京東的7FRESH和美團的掌魚生鮮都是這一領域的活躍者,無人貨架領域背后也處處閃現著“巨頭們”的身影。快遞公司選擇加碼零售行業的激烈競爭,在零售業人士看來,是因為快遞公司和互聯網電商企業一樣,也看到了“黏住”消費者的重要性。

“這些公司都認識到了直面消費者、與消費者產生更多關聯的必要性,而零售就是一個能夠幫助公司與消費者建立更多直接聯系的入口。”新快消工作室創始人鮑躍忠向《財經》記者表示。

首都經濟貿易大學工商管理學院教授陳立平也向《財經》記者表示,做零售能夠讓企業獲得顧客流量,拿到有效的顧客信息,而僅做配送,顧客價值不掌握在快遞公司手里。

同時,快遞業人士認為,快遞公司做零售,是出于一種危機意識,為的是借助零售業務,給快遞這一主業制造需求,制造快遞包裹。

“除了收發快遞,快遞網點也賣東西,這樣客戶選擇快遞服務的同時,還可以買蔬菜,需要吃,就需要送,我們再把蔬菜送到家里,既滿足消費者的購買需求,也滿足他們的遞送需求。”蔡瀟告訴《財經》記者。蔡瀟表示,做零售必須服務于快遞這一主營業務。“做零售是圍繞著做快遞的,給客戶提供增值服務,為的是加強與客戶的聯系,走出同質化的價格競爭。”

用銷售商品的利潤支付快遞網點的租金,輔助網點更好地完成物流業務,這是快遞公司選擇發展零售的又一原因。“快遞公司擴充網點的服務項目,從僅僅收發快遞包裹,到兼賣零食生鮮,這樣能夠更好地提升空間使用效率,增加服務深度和穩定性,緩解末端網點租金壓力,更好地完成派送和攬件服務。” 中國快遞協會原副秘書長邵鐘林向《財經》記者表示。

邵鐘林告訴記者,很多年前,他在中國的一些小城市考察快遞網點時,還曾看到過一些快遞網點提供修車服務,或者兼賣化學品。“這和快遞公司做零售是一個道理,”邵鐘林表示,“為的正是借助提高服務品種和質量,消化場所的租金成本,使快遞服務更穩定。”

一位不愿具名的快遞物流行業人士告訴《財經》記者,快遞物流公司做零售還有一個目的,就是用零售業務來實踐服務于商家的供應鏈平臺。百世就是一個例子。2015年,百世旗下的百世店加推出鄰里便利店,2016年收購成都wowo連鎖便利店,通過自建和整合便利店,可以實踐和發展為便利店提供的B2B(企業對企業)服務。

二、培育新動能

快遞行業做零售的邏輯背后,還有行業整體上不得不面對的“內憂外患”現實焦慮。

“內憂”體現在快遞公司提供的服務高度同質化,行業增速下滑,加之電商領域的價格戰傳導至快遞領域,快遞行業競爭加劇,出現了快遞增量不增利的局面。

根據國家郵政局數據統計,2016年全年中國快遞業務量同比增長51.7%,業務收入同比增長44.6%,而2017年全年中國快遞業務量同比增長28%,業務收入同比增長24.7%,業務量增速及業務收入增速大幅下滑。

包括各大主流快遞公司在內,國內各類快遞公司已超過8000家,但快遞行業的利潤空間卻被逐漸壓縮。從2007年到2016年,國內快遞業平均單價從28.5元降到12.7元。中金公司的數據顯示,快遞行業毛利率已經從2007年的30%下滑到目前的5%。

在激烈的同行競爭、增速下滑、毛利下跌等“內憂”因素之外,中國的快遞公司還面臨著“外患”的行業大背景。與UPS、DHL等國際綜合物流供應商不同,中國的快遞公司高度依賴來自電商平臺的業務,而與快遞業的增速減緩保持同步,中國電商業務的增速也在放緩。

中國快遞公司的發展壯大,很大程度上要感謝電子商務的崛起,而在龐大的電商交易規模中,網絡購物是中國快遞行業的主要驅動力,過去幾年來,網絡購物的繁榮帶動了快遞業務的激增。

然而,這一發展紅利的背面是,中國快遞業的發展對電商、對網絡購物的依賴性非常高。根據國家郵政局的數據,目前網絡購物所產生的快件量占中國快遞業務總量的60%以上,部分快遞公司網購件占比甚至超過80%。這一情況就導致了快遞公司的發展過于被動,一旦電商公司對快遞公司的需求出現變化,快遞公司的生存便有可能受到威脅。

上述情況已經成為現實。中國電子商務研究中心數據顯示,中國電商交易規模增長速度已經呈現出放緩態勢,中國網絡購物用戶規模增長速度也顯著下滑。

鮑躍忠告訴《財經》記者,在目前電商業務、用戶規模和快遞物流公司核心業務增長均有所放緩的背景下,快遞物流公司將觸角伸向其他領域,培育增長新動能就成為一個非常重要的選項。

三、試水資本

蔡瀟認為,快遞公司做零售,最大的優勢就是客戶大數據,同時,一家成熟的快遞物流公司,它的許多加盟網點都在“自己的地方”生存了十幾年,有豐富的資源積累,這些都有助于快遞公司拓展零售業務,而在做生鮮食品零售業務的過程中,快遞公司也能發揮和培育倉儲、配送能力,尤其是冷鏈技術。

中通相關負責人也向《財經》記者表示,各大快遞公司先后布局線上線下融合的零售業務,進行不同模式、不同深度的嘗試,其背后的主要邏輯是想要深挖快遞網絡本身的資源,利用快件本身所帶有的流量,以及快遞網絡的優勢,對快遞網點末端升級改造,同時結合自身所擁有倉配優勢,切入零售渠道,進而建設自有供應鏈體系,實現商流和物流的有效融合,最后實現網點升級改造,實現線上線下緊密結合的新零售模式。

不過,不少零售和快遞行業人士都認為,從整體上看,快遞公司試水零售的成果并不顯著,快遞物流的優勢和零售的契合度有限。有分析人士認為,對快遞公司來說,通過資本切入零售業或許是一個更適合的方式。

“社區零售目前是一個投資熱點,但是目前看來,快遞公司自己開店不是一個好主意。”陳立平向《財經》記者表示。“快遞公司想要完善上下游產品線,想在做社區‘最后一公里’配送的同時,順便滿足社區的消費需求,可實際上,零售和快遞沒有太多交集。“

陳立平認為,快遞物流公司應該去收購或者入股成熟的便利店,再去增加快遞自提點,這會比自己開店更順利。“通過收購、入股,把商品自提的功能嫁接到便利店身上,這個邏輯是成立的。” 陳立平表示,目前快遞公司涉足的便利店、社區店的市場日趨飽和,做零售的技術要求也很高,同時線下店的選址也很麻煩,需要大量加盟,因此快遞公司依靠自己的力量去開店很困難。“快遞公司自己開店非常麻煩,覆蓋率很低,牽扯精力很大,是在做自己不擅長的事情。”

鮑躍忠也對目前快遞公司的零售嘗試做了保守的評價,他表示,快遞公司進入零售領域并沒有什么特別的優勢,快遞公司的物流能力與需要拓展的零售能力之間的關聯性有限。

“快遞公司進軍便利店、超市和電商領域尚在試水期,目前還沒有較為成功的案例,快遞行業也在不斷地探索和磨合。” 中國電子商務研究中心特約研究員丁威向《財經》記者表示,“畢竟隔行如隔山,還是需要摸索,需要‘交學費’。“

以順豐為例,順豐控股上市殼公司鼎泰新材2016年公開披露的資料顯示,由順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致,順豐商業板塊自2013年至2015年分別虧損了1.26億元、6.14億元、8.66億元。

順豐商業板塊指的正是負責順豐線上及線下零售業務的商貿控股、順豐電商、順豐商業。2015年9月,順豐控股的前身順豐控股(集團)有限公司向大股東明德控股持股76%的順豐控股集團商貿有限公司出售了商業板塊100%股權,原因是商業業務尚處于探索期,無法與快遞業務產生協同效應,會對上市資產造成較大波動等因素。也就是說,目前順豐的上市資產順豐控股中并不包含順豐商業業務。資料表示,剝離商業板塊有助于引入外部資本,讓商業板塊得到更好的發展。申通和圓通方面告訴《財經》記者,申通和圓通的商業業務也不包含在上市資產內。

陳立平曾去順豐在回龍觀的社區便利店考察,他認為,消費者對店里進口商品的認知度并不高,同時很多商品與線上重合,因此該便利店很難吸引消費者在自提商品的同時額外消費。

鮑躍忠認為,在零售方面順豐做了幾次調整,但是還沒有找到感覺,未來還需要摸索,而實際上,包括快遞公司在內的諸多公司所進行的零售嘗試都還未形成氣候。在鮑躍忠看來,這些公司尚未走出一條成功的零售道路的原因是“在用舊思維做新零售”。

“許多電商和快遞公司,甚至地產公司(如保利地產旗下的若比鄰便利店)也進入零售了,但是大多數公司都是基于對零售簡單的認識進入這個行業,這并不意味著他們對零售業的當下和未來有準確的判斷和把握。”鮑躍忠表示。

事實上,不僅僅是新入局者還在探索,零售行業自身就處于變革調整之中,傳統的零售公司也還在摸索未來的發展方向。

在電商的沖擊下,近年來不少傳統零售公司表現持續低迷。據媒體報道,2017年,受銷售額不斷下滑的影響,沃爾瑪關閉了11家在華門店,樂天瑪特退出中國市場,華潤萬家一年半的時間自營門店減少了800多家,卜蜂蓮花2012年-2016年連續虧損超過11億元人民幣,僅2016年當年就虧損5.37億元,而家樂福經歷了連續兩年銷售額負增長后,引入了“救兵”騰訊和永輝,才平息了外界對其退出中國市場的猜測。

鮑躍忠認為,零售變革最重要的是,要由以商品為中心,轉為以顧客為中心。不論是從線上平臺往線下實體店的銷售引流,還是從線下經營往線上平臺的銷售引流,目的都是通過結合線上和線下雙重力量,“黏住”顧客,提升銷量。然而,在今天的互聯網環境下,傳統的零售模式與顧客產生的依舊是弱關系,做零售的公司需要用擁有社群化特點的互聯網連接手段重新構建與顧客之間的強關系。“可是目前意識到問題的公司并不多。”鮑躍忠向《財經》記者表示。

“今天人們的物質生活已經得到了很大滿足,做零售,就需要找到更多吸引消費者的方式,讓顧客有消費的理由。” 陳立平告訴《財經》記者。

作為申通零售的發起人,蔡瀟對目前攀枝花市場的零售業務表示滿意。“沒有走出同質化競爭的快遞公司,70%的包裹還來自電商,我們攀枝花這邊,30%來自電商,70%是自己制造的快遞包裹。”蔡瀟告訴《財經》記者。“我們的情況已經反過來了。”蔡瀟表示。

目前,申通的巨賢百味在成都有30多家店,店鋪大小在50平方米至100平方米之間不等,2018年將會在四川以外的省市開設約10家新店;攀果鮮在攀枝花有5家店,同時,第六家店也在籌備之中,蔡瀟表示,這家店將是他第一次試水中型店面(預計面積為800平方米)。蔡瀟的團隊將于2018年6月開始做pc端平臺,目前也在開發自有的用于寄快遞、賣生鮮的支付工具。蔡瀟表示,通過四川地區的試點,申通將來會把全部快遞網點都改造為“快遞+零售+遞送”的形式,同時也會開新店,新店數量將超過網點改造的便利店數量。

圓通、韻達拒絕了《財經》記者有關今后零售業務進一步的信息披露和采訪請求;截至發稿,順豐、中通尚未給出更多回復。

“目前快遞公司做的零售僅僅是一種嘗試。”一位不愿具名的快遞行業從業人員告訴《財經》記者。但他認可快遞公司做零售的必要性,“快遞公司需要控制末端資源(物流客戶),為將來的發展占領機會。”

邵鐘林則向《財經》記者表示,快遞公司做零售并不尋求做得有多好,它們的零售投入依舊服務于物流主營業務。

鮑躍忠向《財經》記者表示,雖然目前看來,快遞公司在零售方面尚未形成一股可抗衡主流玩家的力量,但這一變化預示著中國未來的零售形式和公司主體都將變得更加多元化。

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